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QCC品管圈

                                                    QCC品管圈     
                1960年左右,日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟,為能提高企業(yè)效率,突破經(jīng)營困境,就以現(xiàn)場基層人員為對象,發(fā)行一本適合現(xiàn)場基層人員閱讀的品質(zhì)管理書刊,稱為“現(xiàn)場與QC”。當(dāng)時為了能使現(xiàn)場班組長及作業(yè)人員能自動自發(fā)且有興趣的去閱讀,因此就以現(xiàn)場班組長為中心,聯(lián)合屬下3~6名作業(yè)人員,組成很多小組,輪流閱讀,相互討論,更將所學(xué)應(yīng)用在現(xiàn)場問題的發(fā)掘及解決上,結(jié)果產(chǎn)生了很大的效果,遂取名為“品管圈活動”,并開始有組織的展開推動。當(dāng)時為首的石川馨博士在“現(xiàn)場與“QC”創(chuàng)刊號上大力提倡全國各企業(yè)組成品管圈去學(xué)習(xí)、活動,獲得很大的肯定與回響,石川馨博士可說是品管圈活動的創(chuàng)始者。

           1963年5月在日本仙臺舉行了第一屆品管圈大會,日本實施品管圈活動至今已有37年之久,目前仍正熱烈地持續(xù)活動,對日本“品質(zhì)第一”的貢獻(xiàn)甚大。
石川馨博士說過:“有人的地方就適合實施品管圈活動�!睙o論是什么行業(yè)、什么部門,因為品管圈活動完全符合人類的需求。

根據(jù)馬斯洛的說法,人類有五種需求:
生理的需求
安全的需求
社會的需求
自我的需求
自我實現(xiàn)的需求

1、 人類最基本的需求就是生理需求,肚子餓了要吃東西,冷了要穿衣服,困了要睡覺,而實施品管圈活動可以改善企業(yè)的體質(zhì)、繁榮企業(yè),使企業(yè)獲利成長,員工自然得以獲致更好的待遇與福利,滿足生理上的需求,假設(shè)企業(yè)年年虧損,員工就不可能有好的生活待遇。

2、 當(dāng)生理需求獲得滿足后,就會有安全上的需求,希望生活沒有恐懼,工作沒有意外,上班有保障等等。實施了品管圈活動,可以不斷改善、消除現(xiàn)場的不良,撲滅現(xiàn)場的意外,而且企業(yè)體質(zhì)好了,企業(yè)就可以長期辦下去,員工也就沒有失業(yè)的危險,總的生活有了保障,也就是滿足安全上的需求。

3、 人類不能獨居,要合群、要團(tuán)體、同事、朋友、親人,而品管圈活動最重視的就是圈員的團(tuán)隊活動,相互啟發(fā)及意見之溝通,使個人與現(xiàn)場溶為一體;

4、 人人均有無限的腦力資源,人人都想發(fā)揮自己的潛能,希望被人看重、尊敬、肯定自我,而品管圈活動正是活用腦力激蕩、全員參與、全員發(fā)言、提出創(chuàng)意及構(gòu)想,進(jìn)而滿足自我的需求。

5、 人類的最高理想就是能自我實現(xiàn),被他人所贊賞,獲得自信與成就感,在品管圈的活動中,時時刻刻發(fā)掘現(xiàn)場的問題,提出改善之對策,當(dāng)提出的對策獲得上司或他人的認(rèn)可時,甚至經(jīng)實施后產(chǎn)生效果時,所享受的成就感就是滿足自我實現(xiàn)的需求。

         總之,實施品管圈活動不但能滿足人類之需求,達(dá)成繁榮企業(yè)之目的,而且對社會、國家甚至整個世界都有莫大之貢獻(xiàn)!所以說有人的地方就適合實施品管圈活動。那么什么是品管圈呢?我們接下來的章節(jié)會詳細(xì)的介紹。
一、品管圈活動的基本概念

何謂品管圈活動?
品管圈活動就是:同一工作現(xiàn)場、工作性質(zhì)相類似的基層人員,自動自發(fā)地進(jìn)行品質(zhì)管理活動,所組成的小集團(tuán)稱為品管圈。
這個小集團(tuán),做為全面品質(zhì)管理(CWQC?TQM)的一環(huán),在自我啟發(fā)、相互啟發(fā)下,活用各種QC手法、全員參加,對自己的工作現(xiàn)場不斷地進(jìn)行維持與改善的活動,稱為品管圈活動。

我們作詳細(xì)說明:
1、 品管圈活動是同一工作現(xiàn)場內(nèi)、工作性質(zhì)相類似的基層人員所組成,中層以上干部不組圈,但要參與,即扮演著支持、鼓勵、關(guān)心輔導(dǎo)等等之角色。

2、 組圈時應(yīng)由同一工作現(xiàn)場、工作性質(zhì)類似的基層人員所組成,不同現(xiàn)場或工作性質(zhì)截然不同的員工最好不要組成一個圈,因為在討論問題時將會造成困難。但經(jīng)過數(shù)期活動后,有時單獨一個圈沒有辦法解決問題,而且所談問題容易牽涉其他部門時,如制造線上之圈與設(shè)備保全之圈互有關(guān)連,此時可合并兩個圈一起討論,稱之為聯(lián)合圈。

3、 自動自發(fā):品管圈活動最珍貴,也是最難做到的一點就是圈員們的自動自發(fā)精神,如圈員們被動或由上往下逼的作法,必使品管圈活動的效果大打折扣。

4、 品質(zhì)管理的活動:企業(yè)要能獲利,永續(xù)經(jīng)營,則實施品質(zhì)管理是不二法門,因此現(xiàn)場員工要討論的事項必須要以品質(zhì)為中心,其有關(guān)事項不外乎有關(guān)Q(品質(zhì))、C(成本)、D(交期)、M(士氣)、S(安全)等。

5、 小集團(tuán):小集團(tuán)人員以4~8人為宜,人員如太多,將會影響討論的品質(zhì),如人數(shù)超過10人時,可將之分為兩個小集團(tuán)。

6、 作為全面品管的一環(huán):全面品管(CWQC?TQM)范圍很寬,除了基層員工的品管圈活動外,尚有中層干部的日常管理,高階經(jīng)營者的方針管理等。品管圈活動只能說是全面品管的一環(huán),然而,要做好全面品管,那么品管圈活動卻是很重要的關(guān)鍵。

7、 自我啟發(fā)、相互啟發(fā):并不是幾個人組成一個圈就會自然的提出構(gòu)想、改善問題,必須給予自我啟發(fā)、相互啟發(fā),購買一相關(guān)的書籍、雜志或刊物讓員工閱讀、研討或輪讀、報告等,這也是一種有效的充電方式。

8、 活用QC手法:工欲善其事,必先利其器,如沒有工具,或不懂得用工具,是無法做好事情的。在品管圈活動之維持及改善,同樣必須用到一些工具,此工具就是QC手法。QC手法有很多,對初學(xué)者而言,最常用的是QC七大手法,即查檢表、層別法、柏拉圖、特性要因圖、推移圖、散布圖及直方圖,如有必要,亦可使用管制圖及一些新的QC手法。

9、 品管圈并不是為了解決某一問題而組圈,當(dāng)問題解決了就把圈解散掉,品管圈是屬常設(shè)性質(zhì),因為現(xiàn)場的問題無限多,因此必須將問題一個一個、不斷地、持續(xù)地解決與改善,何況還有無形的成果。

10、 自己的工作場所:品管圈活動所要發(fā)掘及解決的問題是以自己的工作現(xiàn)場為主,即以自我檢討、自主管理為重點,如問題與其他部門有關(guān)連時,當(dāng)然可透過溝通、協(xié)調(diào)或建議之方式共同解決。

11、 全員參與:實施QCC活動時,必須全圈的圈員共同參與、共同討論,才能產(chǎn)生集思廣益之效,因此圈長的重要任務(wù)之一就是希望全體圈員都能參與,全員發(fā)言。
二、品管圈活動的精神、目的及成果

一)、品管圈活動的精神
       實施品管圈活動固然效果很大,然而也看到不少的企業(yè)廠家實施得很不理想,其很大一部分原因是對品管圈活動的精神了解不夠所致,因此,如果使品管圈活動實施很有成效,首先必須要徹底了解品管圈活動的精神。

品管圈活動的精神有三點:

1、 尊重人性,造成愉快的工作環(huán)境。
       過去舊式的觀念都采用性惡管理,對員工采用監(jiān)督、命令,動不動就處罰,把員工當(dāng)機(jī)器看待,完全不尊重員工,造成員工上班乏味、工作枯燥,完全沒有成就感可言。而品管圈活動是采用性善管理,尊重人性,鼓勵員工多動腦,多多提出改善意見,營造愉快的工作環(huán)境。
2、 發(fā)揮員工的腦力,開發(fā)無限腦力資源。
       蘇聯(lián)一位學(xué)者做過一個形象的比喻:一個正常的人,如果發(fā)揮自身潛能的一半,那么他將掌握40多種語言,學(xué)完幾十門課程,可以將疊起來幾個人厚的全蘇百科全書背得滾瓜爛熟。所以說員工的腦力資源是無限的。
3、 改善企業(yè)體質(zhì)、繁榮企業(yè)。
       企業(yè)若能有組織有計劃的推行品管圈活動,使圈員們自動自發(fā)的發(fā)掘問題、改善問題,而產(chǎn)生有形成果及無形成果,則必能強(qiáng)化企業(yè)之體質(zhì),提升企業(yè)竟?fàn)帉嵙Γ蛊髽I(yè)蒸蒸日上,進(jìn)而繁榮企業(yè)。

二) 、品管圈活動的目的

實施品管圈活動有下列諸多的目的:
1、 可以提高現(xiàn)場基層干部,班組長的管理能力及領(lǐng)導(dǎo)力,進(jìn)而提高部門績效。
2、 可以提高最基層員工們的品質(zhì)意識、問題意識及改善意識,并能將此氣氛滲透至現(xiàn)場每一個角落。
3、 可使現(xiàn)場成為品質(zhì)保證的核心,使各部門管理穩(wěn)定并持續(xù)進(jìn)步,總經(jīng)理方針目標(biāo)之達(dá)成度得以提高。
4、 可以提高員工對上班工作的喜悅與成就感,并提高員工向心力及士氣,進(jìn)而提高效率。
5、 可達(dá)成全員參與、全員品管及自主管理的功效。
6、 可使圈員們自動自發(fā),做事更主動更積極。
7、 可使前后工程、部門間相互協(xié)力,促進(jìn)溝通,消除本位主義。
8、 可使Q(品質(zhì))、C(成本)、D(交期)、M(士氣)、S(安全)達(dá)到更佳。
9、 可培養(yǎng)出一批優(yōu)秀的管理人才。
10、 可使CWQC、TQM推行更加落實。

三) 、品管圈活動的成果

透過品管圈一期一期不斷地、落實地活動,可獲致很多有形及無形的成果:
1、有形成果:一般很容易可以用數(shù)量表示的成果,如不良率、延遲率、抱怨次數(shù)、缺勤率等,可以算出由改善前的多少進(jìn)步至改善后的多少,這種成果稱之為有形成果。
從過去的發(fā)表資料中常遇到的有形成果是:
*抱怨次數(shù)的降低    *設(shè)備故障次數(shù)的降低        *人員缺勤率的降低
*出貨異常次數(shù)的降低   *交貨錯誤次數(shù)的降低       *費用浪費之降低
*換線時間之縮短  *等待時間的降低  *產(chǎn)量達(dá)成的提升  *銷售額的提升等。
這些有形成果要馬上降至零或提升至100或許不容易,但只要確實地活動,一期下來,可以很容易地將不良率降至改善前的一半。
2、無形成果
比較不容易以數(shù)量表示者,也可以說是比較屬于圈長、圈員們的個人成長或收獲,稱之為無形成果。品管圈活動只要確實地活動,不但可獲致很大的有形成果,尚且可使基層員工改頭換面,大幅改變對品質(zhì)、對做事的觀念,進(jìn)而強(qiáng)化員工體質(zhì)及部門體質(zhì)。
從過去的發(fā)表資料中常見的無形成果有:
*員工品質(zhì)意識的提升     *員工問題意識的提升        *員工改善意識的提升
*員工對工作產(chǎn)生了興趣   *員工享受到成就感          *員工之間感情更為融洽
*部門間之溝通協(xié)調(diào)更為順暢     *員工士氣高昂        *員工向心力提升
*員工做事更自動自發(fā)、更積極   *員工們更擴(kuò)大了視野   *員工們獲得了成長
*部門的體質(zhì)更為強(qiáng)化            *企業(yè)朝氣蓬勃
有形成果及無形成果同樣重要,但無形成果是根本,如果員工們有了無形成果,那么有形成果自然產(chǎn)生,反之,如果沒有無形成果,意即員工們觀念沒有改變,對品管圈活動、工作,甚至改善現(xiàn)場仍然抱著:我干嘛那么認(rèn)真!或一付心不甘情不愿的表情態(tài)度,那么即使獲得了一些有形成果也是沒有用的,因為這是被逼的,不是發(fā)自內(nèi)心的,這種有形成果絕不能維持,很快就會舊病復(fù)發(fā)的。
相反的,如果品管圈活動能一步一步踏實地活動,慢慢地就會產(chǎn)生無形成果,員工們更愛工作、愛品質(zhì)、愛公司,觀念改了,即使這一期沒能獲得可觀的有形成果,但員工們在這種心態(tài)下,有形成果必會自然產(chǎn)生,因此推行品管圈活動一定不能忽視無形成果。

三、品管圈圈會及各項活動

         品管圈活動是由圈長及圈員們運用現(xiàn)場之資料,并透過腦力激蕩的方式,不斷發(fā)掘現(xiàn)場問題,再利用一些QC的手法加以分析、改善,因此在品管圈活動中,圈會是最主要的活動之一,如果圈會進(jìn)行得很好,整個品管圈活動順利,其有形、無形成果必佳。反之,如果圈會開得不好,即所謂會而不議,議而不決,決而不行等等,則品管圈活動必定無法達(dá)成預(yù)期的成果。

一)、品管圈的圈會常見問題點是:
1、 找不到時間或找不到地點而久久不開
2、 圈員不想開會,出席率低
3、 圈員開會不發(fā)言
4、 圈長主持方式不佳
5、 圈長演獨角戲
6、 上次開會分配之工作沒有執(zhí)行
7、 開會沒內(nèi)容,記錄造假
8、 會而不議,議而不決,決而不行

二)、如何開好圈會

1、 開圈會時間
一般而言,每周一次或每二周一次即夠,每次開會時間不宜過長,約50分鐘左右即可,可在上班的空檔時間,如停機(jī)、待料時間或下班后,亦可邊用餐邊開會,如用中午休息時間也是很適當(dāng)?shù)臅r間。

2、 開圈會地點
在公司內(nèi)公司外均可,最好是有桌椅及白板之會議室,桌子的排法宜采會議型,由于人數(shù)不多,因此兩張桌子并排對坐即可。如沒有桌椅時,席地而坐也是很好的,在公司內(nèi)開會的地點一般是在:會議室、餐廳、工作場所、草地上等。如在公司外時,可選野外如燒烤、溪邊、餐館或在圈員家包水餃等都是很好的場所。

3、 開圈會的準(zhǔn)備
(1) 在開會一周前,圈長必須參照圈活動的計劃,了解狀況及問題點,決定開會時要討論的內(nèi)容,并準(zhǔn)備開會相關(guān)事宜。
(2) 日期場所決定后,呈上司核準(zhǔn),必要時請上司列席指導(dǎo)。
(3) 開會前三日,以書面或口頭聯(lián)絡(luò)圈員參加;
(4) 開會前還必須確實確認(rèn)出席圈員及場所等。

4、 進(jìn)行開會
(1) 首先由圈長說明本次開會討論事項
(2) 一定依腦力激蕩術(shù)讓圈員充分發(fā)言討論
(3) 一個事項討論后再進(jìn)行第二事項
(4) 必要時請圈員報告上次圈會分配之工作狀況
(5) 由圈長將決議事項分配有關(guān)圈員
(6) 請求上司、輔導(dǎo)員作指導(dǎo)
(7) 指派一個人作全程記錄
(8) 一次圈會以40~60分鐘為原則。

5、 教育訓(xùn)練
(1) 必要時可利用圈會時間安排一些教育訓(xùn)練,以啟發(fā)或提高圈員水準(zhǔn)
(2) 可由圈員輪流作輪讀
(3) 可請上司、輔導(dǎo)員作教導(dǎo),但必須事先征得同意
(4) 內(nèi)容可含QC手法、QCC精神及意義、作法、對策提出的創(chuàng)造性思考法,數(shù)據(jù)的收集,新標(biāo)準(zhǔn)書的宣導(dǎo)等

6、 會議記錄之整理
(1) 記錄作成后由圈長復(fù)讀一次;
(2) 分配工作;
(3) 決定下次開會之預(yù)定時間;
(4) 圈會后2~3天內(nèi)應(yīng)將會議記錄交當(dāng)天缺席之圈員閱讀,如有任何意見可補(bǔ)入。

7、 其他活動
上述品管圈活動一般稱之為圈會,然而還有一些活動:
(1) 朝晚會之圈活動
在朝會或晚會,或在工作交接班時,組長可以做一些有關(guān)說明,時間可能只要10分鐘。報告事項有:
? 昨日的缺失及一些優(yōu)良事績;
? 今日的工作重點及應(yīng)注意之事項;
? 新規(guī)定或新標(biāo)準(zhǔn)書的說明;
(2) 教導(dǎo)學(xué)習(xí)的圈活動
依圈員們的實際需要,可適當(dāng)安排QC新知、新QC手法、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書之教導(dǎo)、有關(guān)文章之論讀、客戶抱怨之機(jī)會教導(dǎo)等。
(3) 圈員間感情聯(lián)誼之圈活動
圈員們之感情聯(lián)宜可使圈員們舍棄本位,同心協(xié)力,使工作更為順暢。故亦屬Q(mào)CC圈活動之一,其作法如:假日郊游、燒烤、康樂活動、標(biāo)語競賽、墻報比賽等。

四、 活動題目選定

      品管圈活動是要不斷對自己的工作場所做管理與改善,因此首先必先選定一個題目,而此題目應(yīng)該是自己在工作現(xiàn)場的問題點。題目的選定極為重要,如果選擇適當(dāng),則整期的活動必順暢且有效果,反之,則不但沒效果,且活動起來困難重重。
在工作現(xiàn)場中的問題一般有:
i. 品質(zhì)方面
ii. 成本方面
iii. 交期方面
iv. 產(chǎn)量方面
v. 士氣方面
vi. 安全方面
vii. 錯誤方面
viii. 其他

一)、如何選定題目
題目的選定最好是經(jīng)過全體圈員討論決定,自己圈討論出來的題目,活動起來比較有樂趣、有干勁,若由上級主管指定,則圈員們會有被逼之感而產(chǎn)生排斥,雖是圈自行討論決定,但也不是可漫無原則的選,應(yīng)該是屬于自己工作場所的問題,與上級方針符合,又是迫切需改善的。當(dāng)然,如果圈討論不出題目時,由上級主管協(xié)助或指定亦無不可。
選題時先同圈員們討論,并列出自己現(xiàn)場的問題點,剛開始時圈員們比較沒有問題意識,不容易找出現(xiàn)場的問題點,此時圈長可就下列三個方向引導(dǎo)圈員們思考,問題點必將一一呈現(xiàn)出來。
1、 上級經(jīng)常要求的
2、 顧客(下工序)經(jīng)常抱怨的
3、 自己經(jīng)常覺得礙手礙腳的
圈員們列出了約4~8個問題點后,即可透過討論選出一個最適當(dāng)?shù)膯栴},做為本期活動題目。此時評價的角度有:
(1) 是否屬于本身的問題?
(2) 下工程(顧客)是否常抱怨?
(3) 上級是否要求改善(上級方針)?
(4) 迫切性高嗎?
(5) 達(dá)成可能性如何?

二)、特性的明確
選出了題目后,必須明確其特性,所謂特性就是本期活動的目標(biāo)到底要降低或提高什么?
當(dāng)題目與特性明確后,必須先呈報輔導(dǎo)員、上級主管核對方可展開活動,如果主管有不同意見時,必須多溝通、多討論后決定之。一般而言,當(dāng)選出題目后,因尚未掌握數(shù)據(jù),因此尚難決定目標(biāo)值,此時可不必急著定目標(biāo),待現(xiàn)狀掌握收集到數(shù)據(jù)后才定目標(biāo)即可。
選提階段應(yīng)注意的事項:
(1) 一個圈在一期活動期間選下一個主題即可,不要想在同一期內(nèi)同時解決數(shù)個題目;
(2) 題目最好由圈員們討論確定,如有困難,可請輔導(dǎo)員協(xié)助,無論如何必須經(jīng)主管同意才可展開活動。
(3) 如數(shù)個圈同屬一個部門時,題目或許會相同也無妨,因為探討的方向可能不同,對策可能不同,此時可聯(lián)合討論最適對策,也可達(dá)到品管圈有形無形的效果。
(4) 選定題目時應(yīng)了解上級方針,兩者絕不可違背。

五、 重點掌握

當(dāng)收集到一堆密密麻麻的數(shù)據(jù)之后怎么辦呢?為了解數(shù)據(jù)的意義,必須將之加以整理,縮小范圍,就可找到重點,此時最常用手法就是柏拉圖分析。
柏拉圖是什么?
柏拉圖就是一種80 - 20原則,是意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家Pareto所提出,故直接稱之為柏拉圖。Pareto的最主要原則是“造成不良的原因有很多,但影響較大的只有一個,二個,不會超過三個,而此三個的影響度約占80%,因此經(jīng)柏拉圖分析后,可以很容易地找出影響80%的少數(shù)幾個重要項目,而達(dá)到事半功倍之效。

六、 目標(biāo)的設(shè)定

題目選定后,此時可擬定改善的目標(biāo)。目標(biāo)以數(shù)具表示,且要有達(dá)成期限,如6201產(chǎn)品合格率從改善前的69%提高至改善于后(*月*日)的80%。
改善期間一般約三個月左右,依問題的大小而定。
目標(biāo)值的設(shè)定:
(5) 應(yīng)依上級年度方針展下之目標(biāo)為依據(jù);
(6) 如上級無方針目標(biāo)時,可改善現(xiàn)狀的數(shù)據(jù)之50%作為目標(biāo)值,但也有采80%者。
如:改善前不良率為4%,則降為2%
產(chǎn)量達(dá)成率96%則可提升為98%
(7) 目標(biāo)值太松將會失去挑戰(zhàn)之沖勁,達(dá)成也沒成就感可言;如太嚴(yán),則不易達(dá)成,將會失去信心,甚至有挫折感,初期活動時以改善50%較恰當(dāng)。
(8) 定目標(biāo)值要獲得圈員們的共識以及主管們的同意。當(dāng)活動終了,目標(biāo)有達(dá)成時固然得以享受成就感及喜悅,但如沒有達(dá)成也不要氣餒、灰心,此時要檢討出未達(dá)成目標(biāo)的原因供下期改進(jìn)即可,因此定目標(biāo)時也不必太過保守。
目標(biāo)設(shè)定之后,就要提出改善的對策。人人都有改善的能力,處處有改善的余地;天下沒有最好的,但永遠(yuǎn)有更好的。自己現(xiàn)場的問題,自己最了解,自己改善最有效也最有趣。
品管圈活動中要改善的問題大都是自己工作場所的問題,大效果的大對策固然好,但有時實施起來因難較大,因此小效果的小對策也是很好,小改善多了就變大改善,絕勿因善小而不為,何況品管圈活動更重要的無形效果是在全員參與、全員改善。
所謂好的改善對策是:
(1)馬上可做的
(2)不必花很長時間的
(3)不必很大費用的
無法實施的對策并非好對策。

七、 對策提出的思考——創(chuàng)造性思考法

品管圈活動成果之大小與對策之思考及提出關(guān)系極大,為提出有效的對策,必須活用創(chuàng)造性思考法,在此一一介紹,希望學(xué)員們能慢慢學(xué)習(xí)活用。
一)、5W1H
將某項事物依此六個方向去追問思考,找出任何有缺點或不滿之處,繼而思考其改善方案。
1、 Who(何人):一定要這個人做嗎?
                有誰可以做得更好?
                到底是誰在做?
2、 When(何時):一定要在這個時間做好?
                 目前是什么時間做的?
                 改用別的時間是否會更好?
3、 Where(何處):目前在何處做?
                  一定要在這個地方做嗎?
                  在別處做是否會更好?
4、 What(什么):在做什么?
                 應(yīng)該還有什么要做?
                 有什么不必做的?
5、 Why(為何):為何要做?
                為何要如此做?
                不做不行嗎?
6、 How(如何):目前是如何做?
                為什么非如此做不可?
                應(yīng)如何做會更好?
二)、4M1E
1、 Man(人):是否有遵守標(biāo)準(zhǔn)?
技術(shù)是否足夠?
是否要加以培訓(xùn)?
2、 Machine(機(jī)械、設(shè)備、工具):是否有異常狀況?
制程能力是否足夠?
是否妥善保養(yǎng)?
3、 Material(原材料):品質(zhì)如何?數(shù)量如何?
儲存狀況如何?
有無浪費情形?
4、 Method(方法):標(biāo)準(zhǔn)是否明確?
方法、條件是否適當(dāng)?
方法是否合理?
5、 Environment(環(huán)境):
環(huán)境之溫濕度、照明是否恰當(dāng)?是否有震動或噪聲?
是否有灰塵?5S狀況如何?
三)、3多原則
1、 勉強(qiáng)多:
人員負(fù)荷太勉強(qiáng)嗎?
設(shè)備負(fù)荷太勉強(qiáng)嗎?
方法、時間、場所、庫存量太勉強(qiáng)嗎?
2、 余欠多:
人員、設(shè)備、原材料品質(zhì)及數(shù)量是否多余?
人員、設(shè)備、原材料品質(zhì)及數(shù)量是否不足?
生產(chǎn)量是否多余或不足?
3、 浪費多:
人員、設(shè)備、原材料有無浪費?
時間、空間有無浪費?
人力、技能有無浪費?
四)、ECRS法
1、 E:Elimination(剔除) 可不可以剔除不要了?
2、 C:Combination(合并)可不可以將之合并?
3、 R:Rearrange(重排)順序改一改可認(rèn)嗎?
4、 S:Simplification(簡化)簡單化些,不要那么復(fù)雜可以嗎?
五)、改善12要點法:
1、排除:不要可以嗎?
2、正與反:反過來可以嗎?
3、正常與例外:經(jīng)常如此嗎?還是偶而?
4、 定數(shù)與變數(shù):將定數(shù)固定,只管變數(shù)可以嗎?
5、 擴(kuò)大與縮�。鹤兇髸绾危孔冃∧�?
6、 結(jié)合與分離:合并會如何?分開呢?
7、 集中與分散:集中在一起會如何?分散各地呢?
8、 附加與分散:把它附加進(jìn)去可以嗎?
9、 變換順序:將順序改變會如何?
10、 共同與差異:差異處在哪里?有哪些差異?
11、 補(bǔ)充與代替:只補(bǔ)充欠缺或用別的代替會如何?
12、 并列與直列:同時做會如何?一個一個做呢?
六)、動作經(jīng)濟(jì)原則:
1、 人體雙手、雙腳的運用如何?
2、 工作場所之布置排列如何?
3、 工具及設(shè)備之設(shè)計、制作如何?
七)、缺點列舉法:
盡量對某項事物思考其缺點,然后再思考其改善對策,如:
這個東西有哪些缺點?如何改比較好?
這個做法有哪些不理想之處?如何改?
八)、希望列舉法:
透過圈員們的想象,對某事物列出希望點,繼而思考具體改善案,如:
這東西如能**一定會更好?
這個程序、方法如能**一定會更好?
九)、逆向思考法:
將過去的系統(tǒng)、經(jīng)驗以相反方向做思考。如:
1、 餐廳要侍者,不要會如何?
2、 咖啡廳的燈光要暗淡,燈光明亮?xí)绾危?BR>3、 一向往東走,改往西走是否不堵車?
4、 客人來店買,改送到家如何?
十)、愚巧法
又稱防呆法,即再愚蠢的人也可以做得很好的方法,可從形狀、聲音、燈光、味道、顏色、軟硬等方向去思考。如:傻瓜相機(jī)、跳動路面、電梯超載、瓦斯味、電插頭等。

八、對策的評估與試行

一)、對策的評估
所提出之對策并不一定要全部實施,因為有些對策是沒有效的,有些是不可行的,有些是要大費用,有些是要很久的時間的,因此必須逐一加以評估,決定是否實施及試行之先后。評估方向可自行設(shè)計,一般是依下列項目評分,再依得分之多少排出順序。
可行性   大5分                                              小1分
效  果   大5分                                              小1分
費  用   低5分                                              高1分
期  間   短5分                                              長1分
最好填入提案人,其目的有:
1、 讓提案人有成就感
2、 對未提案之圈員有激勵作用
3、 可提高提案之件數(shù)
如果確定是由大家討論出來的案子,而分不出到底是哪位所提時,可填入“全員”。
? 試行日期:
將所有對策經(jīng)評估并排出順序后,可討論決定哪些對策要實施,哪些不實施,哪一點對策先試行,哪個后試行,再決定試行日期,并非所有對策都要在同時實施,尤其是有相互干擾的對策,對于效果大而實施困難之對策不可輕言放棄,可請求主管們共同討討,尋求解決之道。
? 擔(dān)當(dāng)者:
   是指該案對策執(zhí)行之負(fù)責(zé)人,但并非一定要該擔(dān)當(dāng)者親自去執(zhí)行,而是指該案擔(dān)當(dāng)者應(yīng)設(shè)法使該案能在試行期間內(nèi)確實試行并做管理。
? 管理者:
   在某對策方案實施發(fā)生困難時,管理者應(yīng)關(guān)心、協(xié)助并追蹤。
二)、對策的試行
做好對策試行計劃后,一定要呈核輔導(dǎo)員、主管,經(jīng)同意后方可拭行,在試行之前必須做好準(zhǔn)備,并對有關(guān)人員實施教導(dǎo)。
對策試行應(yīng)注意之事項:
1、 必須獲得上司主管之同意
2、 數(shù)據(jù)必須繼續(xù)收集,作為效果確認(rèn)之用
3、 應(yīng)密切注意實施狀況,對發(fā)生的任何狀況,無論正面或反面的,必須詳加記載,作為檢討之用
4、 試行當(dāng)中,如發(fā)現(xiàn)有反效果或異常時,應(yīng)立即停止,改試行其他對策
5、 試行所產(chǎn)生之半成品、制成品,如有需要應(yīng)隔離,并作妥善之處理

九、效果確認(rèn)

對策試行后,到底有沒有效果,必須做一確認(rèn)。如果效果不佳時,應(yīng)再追加其他對策,共同克服困難,以按期達(dá)到效果。有一點值得注意的是,有的時候雖沒有直接的效果,然而有間接的效果,如不良率雖沒有降低,但速度加快了,或產(chǎn)量雖沒有進(jìn)步,但成本降低了等等,這種對策應(yīng)視為有效果。
效果的確認(rèn)一般分改善前、改善中及改善后三段比較:
? 改善前:指活動開始起至對策實施前
? 改善中:指對策試行中
? 改善后:指對策實施穩(wěn)定后至標(biāo)準(zhǔn)化期間
效果確認(rèn)的方法:
在統(tǒng)計分析中之“檢定”是效果確認(rèn)很客觀的方法。然而計算、查表較為麻煩,在一般品管圈活動中較少被應(yīng)用,常用的方法有下列數(shù)種:
一)、改善前后推移圖比較由改善前、中、后平均的比較了解其效果。
二)、改善前后柏拉圖比較
三)、何謂標(biāo)準(zhǔn)化?
   依各企業(yè)規(guī)模之大小及實際情況,將有關(guān)之材料、設(shè)備、零件、半成品、成品的規(guī)格、作業(yè)方法、程序及一些規(guī)定作合理之制訂,透過有效及靈活的運用,使企業(yè)一切運作有據(jù)可循,并能得到最佳之效果,謂之標(biāo)準(zhǔn)化。

標(biāo)準(zhǔn)化體系:品管圈活動有效之對策必須持續(xù)落實實施,所獲得之改善成果方能持續(xù)維持,否則必將舊疾復(fù)發(fā),為能使有效之對策落實執(zhí)行,必須將之寫成標(biāo)準(zhǔn)書,并納入公司標(biāo)準(zhǔn)化,落實于日常作業(yè)中,標(biāo)準(zhǔn)化在品管圈活動中占著極為重要的份量。
標(biāo)準(zhǔn)書的書寫必須具體扼要,不可長篇大論或模棱兩可,舉例如下:
? 看到桌子臟時要擦拭(錯)
? 每天8:00、16:00用抹布擦拭桌子一次(對)
? 開車不可太快以免危險(錯)
? 開車速度應(yīng)控制在60-90KM/時之間(對)
? 烘箱溫度不可太高(錯)
? 烘箱溫度應(yīng)控制在100±2度(對)
? 接聽電話要迅速(錯)
? 應(yīng)在電話鈴響三聲內(nèi)接聽電話(對)
十、成果報告書

  每當(dāng)一期品管圈活動結(jié)束后,不論成果如何,均須作成果報告書并呈核主管后,交事務(wù)存查,其目的有:
1、 該圈會對整期的活動狀況作一有系統(tǒng)的整理
2、 呈現(xiàn)圈員的努力,享受成就感
3、 使上級了解各圈之活動狀況,并作適當(dāng)?shù)脑u價
4、 供事務(wù)局裝訂成冊,永久保存
5、 參加公司內(nèi)外發(fā)表交流時,可做為制作投影片之參考
一)、成果報告書之用紙及內(nèi)容
用紙一律由事務(wù)局設(shè)計發(fā)放,書寫時應(yīng)具體扼要,文字?jǐn)⑹霾灰啵M量以圖及表加以表示,章節(jié)明確,使人易讀易懂。
二)、品管圈活動自我評價
可由圈員們共同討論設(shè)計自我評價表,再依很好:5分;好:4分;普通:3分;差:2分;很差:1分評價之。

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